- Ted Sarandos y Greg Peters hablan de la transición en el puesto de liderazgo de la compañía, y de cómo resolverán ahora sus diferencias como máximos responsables. “No es un cambio tan drástico”, aseguran
Ted Sarandos y Greg Peters NETFLIX
Ted Sarandos y Greg Peters han pasado en cuestión de unos días a colocarse al frente de Netflix como nuevos CEO de la empresa, tras la marcha de Reed Hastings. El fundador y hasta ahora máximo responsable anunciaba el jueves que daba un paso atrás y dejaba la plataforma en manos del que fuera co-CEO y del director de producto, respectivamente, que afrontan ahora una nueva etapa para la plataforma tras dejar atrás el año de peor crecimiento de la compañía desde 2011, y tras reformular el modelo de negocio, con la implantación de planes con publicidad.
Los dos nuevos responsables de la streamer explican a Bloomberg cómo se ha producido este traspaso de poderes y dejan claro que su predecesor no se elimina de la ecuación, si bien sí queda fuera del trabajo del día a día. “No está dejando este universo”, dicen. “No es un cambio tan drástico”, añaden, y se muestran confiados para cambiar la percepción del sector, que tenía más confianza en el liderazgo del antecesor que en el de sus relevos.
Una decisión que conocieron hace dos semanas
Tanto Sarandos como Peters conocieron las intenciones de Hastings hasta dos semanas antes de hacer pública su decisión al mundo. Sin embargo, aseguran que este estuvo rumiando sus planes durante mucho más tiempo.
“Como es típico de Reed, esto es algo que estuvo en su mente durante mucho tiempo, durante más de 10 años”, afirma Sarandos, que en retrospectiva entiende que su ascenso y el de Peters de hace dos años y medio formaba parte de ese planteamiento, a fin de que fuera delegando en ellos más labores en el día a día.
En todo caso, Sarandos asegura: “No me hubiera imaginado esto hace dos años”.
“Chocamos, pero lo resolvemos hablando”
Para uno y otro, compartir puesto de liderazgo es una solución óptima puesto que en ellos hay “dos personas a las que les importa más el éxito de la compañía que su puesto”. En ese sentido, añaden, ninguno de los dos tiene la última palabra sobre las decisiones del otro, y todo se decidirá de forma mutua.
“No siempre estamos de acuerdo, chocamos, pero lo resolvemos hablando. Así lo hacíamos Reed y yo, y así lo hacíais tú [a Greg] y Reed”, argumenta Sarandos. “Nos desafiamos mutuamente, pero siempre desde el respeto a nuestras diferentes habilidades”. Peters añade, en la misma línea. “¿Acaso le voy a decir a Ted, este producto hay que trabajarlo de otra manera'? No tiene sentido”.
En todo caso, recalcan que Sarandos, ahora en la presidencia ejecutiva, seguirá ejerciendo de asesor siempre que lo necesiten, ya sea porque no alcanzan un acuerdo como por si no ven soluciones claras.
Hastings, muy contrario a la inclusión de publicidad
La salida de Hastings, precisamente, a la necesidad de aligerar la transición a la nueva etapa de la compañía. Aunque hay quienes consideran que precisamente el proceso se había retrasado ante la progresiva ausencia de aquel de primera línea, sus sucesores explican que la situación es la contraria y que en verdad sabía de la necesidad de dejar paso a quienes eran más proclives a cambios como la implantación publicitaria. “Había varias personas de nuestro equipo, justo al siguiente nivel de liderazgo, que pedían una posición alternativa”.
Para ambos, pese a la crisis del año pasado y al continuo cambio del mapa del streaming, el sector seguirá funcionando “porque es lo que los consumidores quieren”, y en lo que respecta a su valor en bolsa, son optimistas: “Hemos desarrollado un negocio que puede que no esté creciendo tan rápido como quisiéramos, pero está creciendo en las tres cosas que tienen que crecer: atracción, ingresos y beneficios”.
Sobre las cuentas compartidas: “Habrá clientes insatisfechos”
En la misma línea, se reafirman en que la evolución de la implantación del plan con publicidad incorporada, más asequible, está siendo fructífero casi tres meses después de su implantación, y pese a unos primeros datos estimados no demasiado halagüeños. “Hemos partido de cero a tenerlo todo en marcha en seis meses”. En ese sentido, reconocen que “queda mucho trabajo por hacer”: “Estaremos ocupados afianzando esto durante los próximos años”.
En ese sentido, dejan claro que el plan básico con anuncios es un buen complemento al resto de modalidades de suscripción y que “está sirviendo a su propósito”. Peters de hecho se muestra confiado en que siga una senda de crecimiento positivo, y que logre atraer a “clientes sensibles con el precio”. El objetivo es alcanzar miles de millones de dólares de ingresos con esta entrada de la publicidad en el servicio.
Sobre las cuentas compartidas: “Habrá clientes insatisfechos”
También hablan sobre cómo se resolverá el problema enraizado de las cuentas compartidas, que ya tienen fecha para dejar de estar disponibles. Recordemos que una reciente encuesta de Barlovento Comunicación revelaba que el 58% de los españoles con suscripción a Netflix se darían de baja si se les obliga a pagar más por ellas. “Nuestro trabajo en los próximos años es conseguir ganar a esos espectadores de vuelta”.
“Si logramos dar un Miércoles o un Puñales por la espalda cada semana, lograremos recuperar a esa vasta mayoría de espectadores”, añade Peters, que se precia de la experiencia de consumidor que ofrece Netflix y aboga por no realizar un cambio drástico, dentro de la firmeza en la idea de que la posibilidad de las cuentas compartidas serán historia: “Habrá clientes insatisfechos”.
Indonesia e India, mercados prioritarios de la nueva etapa
De cara a seguir creciendo, también se ponen mercados prioritarios, como Indonesia y, especialmente, India. “La vemos como veíamos antes a Corea y a Japón”, y manifiestan su seguridad en conseguir generando interés por productos foráneos en Estados Unidos.
“Estamos empezando a hacer que algo como El juego del calamar no sea algo fuera lo normal, sino algo que ocurre cada semana”, concluyen.
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DE VERTELE
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